Проблема уменьшения плана

Итак, перед Донским стояли очень большие трудности в работе с начальством, и начальство принимало различные усилия, чтобы попридержать его, и мотивы такого поведения начальства просматривались четко. Еще раз напомню тот замкнутый круг, который пытался разорвать Донской.

У нас был завод определенной мощности, под эту мощность нам был дан план производства, который мы не выполняли. Причина невыполнения: прямая нехватка людей, а имевшиеся люди мало работали. Причина этого: отсутствие премии, составлявшей треть заработка, соответственно невысокие заработки на заводе по сравнению с другими предприятиями и области, и отрасли. Причина невысоких заработков — невыполнение плана. Круг замкнулся.

Разорвать этот круг можно было только уменьшив план, тогда люди начнут получать премию, и тогда можно будет ими руководить, можно будет заставить их работать больше и качественнее, и тогда завод поднимет производство до проектной мощности.

Но что значило в то время взять и уменьшить план? Да не на 2–3 %, а на 20–30 %! В Москве сотни людей поставили подписи под проектными решениями завода, под числами его планового задания. Многие из них имели правительственные дачи и персональные «Волги», если не «членовозы». Что же получается — эти люди не компетентны, а блага, предоставленные им государством, даны не по заслугам?! И Донской, доказывая в Москве, что заводу нужно снизить план, попутно доказывал, что московские специалисты некомпетентны!

Соответственно, Донской не мог ехать в Москву просто с жалобой или просьбой. Он обязан был быть подготовленным до крайних пределов. Как он сам говорил, на любой вопрос начальства, твой ответ должен от зубов отскакивать. К каждой поездке Донского готовил весь завод. В отделах заводоуправления и в цехах делались обсчеты, готовились данные, обдумывались доводы и в их доказательство собирались и документально оформлялись факты. Непосредственно перед поездкой собиралось совещание, на котором по сути разыгрывались варианты разговоров Донского в Москве. Сам Донской на этих совещаниях чаще всего играл роль того начальства, у которого он собирался решить вопрос, и пытался опровергнуть наши доводы, доказать несостоятельность наших аргументов, а мы искали новые доводы и новые аргументы в защиту требований завода. Я воочию увидел, как основательно готовится настоящий директор для решения в верхах важного для его дела вопроса. Думаю, что мы в это время ускоренно обучали Донского ферросплавному производству, поскольку он считал себя обязанным знать и понимать все тонкости вопроса, который он собирался решить в Москве или Алма-Ате по своему, теперь уже ферросплавному, заводу.

Еще одна трудность, о которой, кстати говоря, я задумался только в момент написания этой книги.

Представьте, что у вас есть автомобиль, у которого максимальная скорость 120 км/час и на котором нужно проехать 100 километров между пунктами А и Б. Вам дают план каждый раз проезжать это расстояние за 1 час. И с технической точки зрения, для этого вроде все есть. Но у вас на этом автомобиле молодой водитель, которого вы никак не можете стимулировать работать, а обслуживают автомобиль неопытные и ленивые механики, которых тоже нечем стимулировать. Кроме того, и тех и других не хватает. В результате ваш автомобиль проходит эти 100 км за 1,5 часа. И хоть убей, вы ничего сделать не можете, а вам пеняют, что вы дурак и не умеете работать. Начинаешь объяснять про людей, а тебе затыкают рот тем, что это твои люди, ты и обязан с ними разобраться.

И вот тут нам, волей или неволей, но пришлось впутывать в это дело и сам автомобиль — оборудование завода. То есть пришлось доказывать, что это не только люди, но и «железо» не едет со скоростью 100 км /час. Причем, не буду умничать, завод — это мои товарищи и приятели, и в те годы я искренне считал, что все дело в автомобиле, т. е. в самой конструкции завода и его агрегатов. Я, конечно, и тогда знал сталинский лозунг: «Кадры решают все», — знал, что этот лозунг взяли на вооружение японцы и теперь утирают нос всему миру, но я тогда не понимал, как это кадры решают все!

Не знаю, какими числами и доводами вооружали Донского отделы труда, кадров и планово-экономический, но остальные отделы, и я в том числе, валили все на «железо». Формально это было неправильно, поскольку получалось, что мы правильную цель разрыва порочного круга достигали неправильными средствами, но цель-то мы достигли — план нам снизили, дисциплину мы восстановили, на проектную мощность вышли и перекрыли ее! Так что цель все же оправдывает средства, как утверждал Игнатий Лойола.