5.4. Организация работы персонала по эксплуатации

Вспомогательные виды деятельности компаний занимающих управлением и эксплуатации недвижимости обеспечивают выполнение основных, и в этом смысле они практически не отличаются от вспомогательных видов деятельности на любом другом предприятии. Среди них можно выделить материально-техническое снабжение, управление персоналом, управление финансами, обеспечение инфраструктуры компании (бухгалтерия, делопроизводство, юридическое обеспечение и т. д.).

Важнейшее значение среди данных видов деятельности имеет управление персоналом компании. Достижение успеха и завоевание долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке возможно только при наличии команды менеджеров, профессионально знающих бизнес по управлению и эксплуатации недвижимостью, отождествляющих свое будущее с будущим компании, разделяющих общие принципы ее руководства.

Руководители и менеджеры управляющих компании - это профессионалы в сфере управления недвижимостью, обладающие знаниями в других областях управления организациями. Профессионал - это не тот, кто обладает какой-либо значительной суммой знаний. Профессионал - это тот, кто, опираясь на знания, умеет практически сделать то, что необходимо в данный момент организации. Основная ставка в продвижении по служебной лестнице делается на компетентных сотрудников.

Ключевыми задачами в сфере управления персоналом по эксплуатации являются:

• формирование базы знаний о профиле работы в подразделениях по эксплуатации (на каждом рабочем месте) и о необходимых профессиональных качествах и навыках персонала;

• документирование и доведение до кандидатов основных целей организации, ценностей руководства, принципов корпоративной культуры, других составляющих организации;

• применение методов ситуационного анализа подразделений и групп;

• создание методик анализа на соответствие кандидатов критериям, формируемым тремя указанными выше задачами;

• разработка программ адаптации персонала на новом месте работы.

Система материального вознаграждения персонала ориентирована на положение работника в организации, т. е. размер оплаты труда определяется по следующим критериям:

• значение для организации вида деятельности, которую осуществляет работник;

• место должности работника в иерархии организационной структуры;

• индивидуальные особенности работника (уникальный специалист, связи в определенных кругах и т. п.);

• уровень оплаты труда специалистов данной категории на рынке.

Опыт показывает, что для формирования у персонала компании чувства ответственности и сопричастности к результатам работы организации в целом целесообразно внедрение системы квартального общего премирования в зависимости от результатов деятельности компании в целом.

Там, где возможно определение количественных результатов деятельности подразделений или отдельных работников, может успешно применяться система оплаты и премирования, основанная на дифференцированной и даже персонифицированной оценке. Кроме того, целесообразно выплачивать разовые премии за успешное выполнение важных задач и проектов.

Особый подход должен применяться в работе с техническим и обслуживающим персоналом эксплуатирующей компании. Организацию их труда целесообразно осуществлять на основе системы нормирования и тарифицирования. Для каждого вида работ устанавливают нормы времени на их выполнение и стандарты качества. Технический и обслуживающий персонал обеспечивается фирменной спецодеждой, средствами и предметами труда. Там, где это возможно, ставка должна делаться на автоматизацию и механизацию соответствующих работ.

При выполнении заданных норм и соблюдении стандартов качества техническому и обслуживающему персоналу выплачивается фиксированный оклад плюс премия. Сумма общего вознаграждения в этом случае должна быть выше, нежели в среднем на рынке. При превышении установленных норм премия выплачивается в повышенном размере. При невыполнении установленных норм и/или несоблюдении стандартов качества выплата премий не производится. В этом случае общая сумма вознаграждения становится ниже, чем в среднем на рынке.

Целесообразно также проводить политику поощрения длительности работы в компании. В зависимости от трудового стажа в компании должны выплачиваться годовые премии. Опыт показывает, что техническому и обслуживающему персоналу целесообразно также выплачивать премии за отсутствие опозданий и пропусков работы.

Для формирования квалифицированного персонала компании целесообразна разработка системы непрерывного внутрифирменного обучения. При платном обучении для сотрудников можно предоставлять скидки в зависимости от срока работы в компании.

Таким образом, основным результатом стратегии управления персоналом эксплуатирующей компании должно стать построение саморегулируемой интеллектуальной организации, которая обладает способностью самообучения и генерации более эффективных методов работы, так как заложенные механизмы должны обеспечивать выгоду от этого всем сторонам, участвующим в деятельности (собственникам, менеджерам, рядовым работникам).